On en apprend tous les jours | Cet adage est-il toujours vrai, même après 15 ans au sein du même cabinet?

Mars 2018

Notre directrice des Ressources humaines, Paula Fernandes, s’entretient chaque mois avec un associé de Richter pour découvrir comment les dirigeants trouvent l’équilibre et la concentration nécessaires pour occuper un emploi exigeant, et quelles sont les compétences non techniques qui contribuent à leur succès.

Le fait de travailler de nombreuses années pour une entreprise peut constituer tout un défi pour ceux qui sont avides d’apprendre de nouvelles choses. Certains professionnels qui souhaitent apprendre sur une base quotidienne, tant sur le plan professionnel que personnel, peuvent avoir l’impression de stagner lorsqu’ils demeurent longtemps au même endroit. Une associée fait toutefois figure d’exception : Tanya Greenidge qui, après 15 ans chez Richter, est toujours aussi passionnée et toujours prête à propulser sa carrière. Dans le présent numéro de Parlons culture, Tanya parle de son nouveau rôle et nous confie son secret pour continuer d’apprendre tout en accumulant les années de service.

Paula Fernandes (PF) : Vous occupez maintenant un nouveau rôle au sein du cabinet : vous êtes passée de la division de la Fiscalité au service des Ressources humaines, à titre d’associée. En quoi ce rôle consiste-t-il exactement?

Tanya Greenidge (TG) : Je ne peux pas me prononcer sur ce que ce rôle me réserve à long terme, mais pour l’instant, nous avons établi la stratégie pour l’ensemble du cabinet. Donc pour les 12 prochains mois, je dois l’intégrer aux objectifs et à la vision du cabinet et diffuser l’information aux employés. L’une de mes premières tâches en 2018 est donc d’établir comment je m’y prendrai. Je crois qu’à partir de maintenant, cette vision pourra s’inscrire dans des stratégies applicables sur le terrain afin d’assurer la cohésion entre la culture et la stratégie d’ensemble du cabinet et de nous faire évoluer.

(PF) : Ce rôle vient tout juste d’être créé pour vous en quelque sorte! Habituellement, les services comme les Ressources humaines (RH) occupent un rôle « de soutien » envers les divisions qui font affaire avec des clients. À votre avis pourquoi Richter trouvait-il important, en tant que cabinet de services professionnels, de nommer un associé à la tête des RH?

(TG) : Tout d’abord, le terme « soutien » m’agace vraiment! Je ne vois tout simplement pas les choses de cette façon : des divisions qui viennent en aide aux divisions qui traitent avec les clients. J’ai fait partie d’une division avec clients pendant 15 ans; il est temps d’accorder au Marketing, aux TI, aux RH, aux Opérations et aux Finances l’attention qui leur revient, car nous forgeons l’entreprise tous ensemble. Pendant longtemps, nous ne nous sommes pas vraiment penchés sur des mesures pour faire progresser les groupes de pratique. Il était donc temps qu’un associé s’occupe de ces groupes de pratique, car une grande partie de la stratégie dépend de leur réussite, et ils devraient par conséquent être au premier plan. Nous devons donc leur donner l’occasion d’assumer leurs responsabilités. Pour assurer la progression de toutes les divisions, celles-ci doivent collaborer et apprendre les unes des autres. C’est important d’avoir une voix au chapitre.

Lorsque j’ai accepté le rôle, je suis tombée sur le terme professionnel des RH « non spécialisé ». Cette tendance a pris de l’ampleur au cours des dix dernières années. En fait, des dirigeants d’entreprise, soit des ingénieurs, des comptables, ou des titulaires d’une maîtrise en administration des affaires, qui n’ont aucune formation officielle en RH, mettent à profit ce qu’ils ont appris en mettant sur pied leur entreprise et appliquent ensuite ces connaissances pour établir une stratégie pour le service des RH. Les RH sont avant tout basées sur les relations. Comme je connais plusieurs des associés de toutes les divisions du cabinet, je suis en bonne posture pour assembler les pièces du casse-tête et assurer la cohésion.

(PF) : Vous êtes un « rejeton de Richter », c’est-à-dire que vous êtes arrivée au cabinet en tant que stagiaire d’été pour ensuite devenir associée au début de 2017. Pourquoi avez-vous décidé à ce moment-là de faire le saut en RH?

(TG) : En fait, rien ne laissait présager cela jusqu’à la fin août l’an dernier. À mes débuts au cabinet, je travaillais en Certification. J’y suis restée pendant cinq ans, même si j’envisageais depuis toujours de me perfectionner en fiscalité.

Lorsque je suis devenue vice-présidente au sein de la division de Fiscalité en 2015, Vincent DeAngelis, un de mes collègues associés qui était alors l’un des associés responsables des RH pour la Fiscalité, a commencé à m’encourager à élargir mes connaissances. J’ai toujours aimé apprendre, me lancer des défis et collaborer avec mes collègues. Vincent m’a donc fait connaître l’aspect RH de la division de Fiscalité. J’ai commencé à faire passer des entrevues, à donner un coup de main dans le cadre du Programme d’apprentissage et de mentorat (MAP) de Richter et à encadrer d’autres professionnels en fiscalité. Je me suis concentrée ainsi sur la fiscalité et les RH pendant environ deux ans. C’est alors que j’ai commencé à vraiment apprécier les projets de RH auxquels je prenais part et que je me suis rendu compte que c’était en fait une vraie passion.

Lorsque j’ai été nommée associée, j’ai demandé de siéger au comité des RH du cabinet. Je voulais en faire partie parce que j’étais nouvelle et souhaitais côtoyer les associés chevronnés du comité afin de tirer profit de leurs connaissances. Au début, je croyais que d’ici quelques années, je jouerais un rôle important en matière de RH. Peut-être qu’une bonne fée marraine m’a entendue, parce que lors de mon arrivée au comité, les discussions portaient sur l’avenir des RH. Nous avons soumis plusieurs idées et lors d’une conversation, j’ai eu un éclair de génie : je voulais en faire plus pour le cabinet. À quoi cela me servait-il d’être associée si je ne pouvais pas donner au plus de gens possible des moyens pour réussir? Mon apport au cabinet serait-il plus significatif en faisant valoir l’importance des RH?

Évidemment, ce ne fut pas une décision facile à prendre. J’aime la fiscalité parce que j’aime les liens que tissent les gens entre eux, j’aime aider les gens à réaliser leurs rêves. Selon moi, un fiscaliste, c’est un conseiller de confiance pour son client dans un environnement qui évolue sans cesse. Par contre, je savais pertinemment que je ne pouvais pas faire les deux. Après mûre réflexion, j’ai décidé que je voulais aider les membres de l’équipe à trouver à leur tour ce qui les passionne et assurer la symbiose entre les valeurs du cabinet et notre culture axée sur les gens.

(PF) : Est-ce possible d’avoir une carrière enrichissante et en progression sans passer d’un cabinet à un autre, ou d’un secteur d’activité à un autre?

(TG) : Absolument! Nous en avons même de nombreux exemples ici même au cabinet! Pratiquement chaque associé de chaque groupe de pratique a commencé à un endroit et a travaillé, à un moment de sa carrière, dans d’autres divisions. Auparavant, vous deviez impérativement commencer votre carrière de CPA au sein de la division de la Certification. Bien sûr, c’est une bonne idée, car il est fondamental pour un conseiller d’acquérir des connaissances en audit. Alors, si vous étiez associé en Fiscalité en 1995, ou encore un professionnel de la division EJT ou de la Restructuration, cela signifie qu’à un moment donné, vous vous êtes orienté dans un autre domaine. Un cabinet offre des occasions uniques aux professionnels d’explorer de nouvelles avenues sous un même toit. Ainsi, ils peuvent faire évoluer leur carrière de manière fort enrichissante. De plus, en acquérant une expertise plus vaste, les professionnels peuvent travailler plusieurs aspects avec le client : finances, planification fiscale, évaluation de l’entreprise, et j’en passe. Les conseillers, à l’instar des entreprises familiales, traversent un cycle de vie. Même au sein du groupe de l’Audit, les volets abordés par les conseillers au cours du cycle de vie d’une entreprise sont nombreux, sensiblement à l’image d’une carrière.

(PF) : Quels avantages votre décision vous a-t-elle procurés?

(TG) : Je sais que de nombreuses personnes qui avaient quitté le cabinet sont revenues. Si, comme moi, vous n’en savez jamais assez, vous pouvez avoir l’impression, après une année complète passée dans une entreprise, « d’avoir fait le tour » et de ne plus rien apprendre, ce qui signifie que vous devez entamer de nombreuses mutations latérales au sein d’un même secteur pour garder vos sens éveillés. Tous les deux ans, vous atteignez le creux de la courbe d’apprentissage, la frustration s’installe et vous cherchez un emploi ailleurs. Je crois toutefois que si la formation continue vous est chère, vous aurez toujours des défis à relever en ce sens au sein d’un cabinet. Richter offre de grandes possibilités d’accroître votre expertise et d’explorer votre potentiel.

(PF) : Que souhaitez-vous réaliser au cours de votre première année à titre de nouvelle associée des RH? Et quels sont vos objectifs dans deux et cinq ans?

(TG) : Ma réponse à cette question risque d’être totalement différente dans deux ou cinq ans! Je n’occupe ce rôle que depuis environ 60 jours. Le cabinet dispose de politiques bien ancrées qui n’ont jamais été remises en question. Il faut donc y voir. Certaines politiques datent de plusieurs années. Je veux savoir ce qui fonctionne dans le marché à l’heure actuelle, qui évolue très rapidement. Je veux dépoussiérer certains courants de pensée. De nos jours, les équipes des RH n’offrent plus simplement du soutien et ne font pas que tenir à jour les dossiers d’employés. En toute honnêteté, dans peu de temps des robots accompliront ces tâches! Nous devons penser de façon stratégique.

Je crois aussi beaucoup en l’harmonisation. Selon moi, tous les leaders, moi y compris, doivent faire part de leur vision unique des choses. Je souhaite recueillir toutes leurs idées et mettre de l’avant une stratégie inclusive. Nous allons concevoir notre culture d’entreprise en tenant compte de notre raison d’être et de nos stratégies d’affaires. Ce projet exige de nombreuses discussions et je souhaite être présente sur le terrain pour apprendre à connaître les gens, les valeurs que ceux-ci apportent au sein du cabinet, ainsi que les façons de les mobiliser pour qu’ils apprécient leur travail, continuent d’apprendre et tirent profit des compétences des autres. Nous nous efforcerons de définir notre vision pour nos employés afin que la stratégie qui appuie cette vision puisse être appliquée au cours des prochaines années. Ce travail est donc appelé à connaître une progression constante.

(PF) : Croyez-vous qu’une culture doit être imposée? Ou doit-elle plutôt aller de soi et ensuite être adaptée?

(TG) : La culture doit venir des dirigeants. Elle s’impose ensuite d’elle-même, parce que tous les employés cherchent naturellement à reproduire le comportement des dirigeants. Si une personne travaille au cabinet depuis 20 ans, les nouveaux employés qui y sont depuis six mois la prendront comme modèle pour mieux s’intégrer à la culture du cabinet. Ce qui est bien chez Richter, c’est que nous incitons de plus en plus les employés de tous les niveaux à proposer de nouvelles idées, ce qui façonnera notre culture. Nous sommes ouverts aux suggestions des nouveaux! Grâce à cette mentalité, nous pouvons collaborer et fusionner nos idées.

(PF) : Quel est le meilleur conseil d’affaires que l’on vous ait donné?

(TG) : Ne jamais demeurer dans ma zone de confort. C’est l’associé Michael Frankel, maintenant à la retraite, qui m’a dit cela lors de ma deuxième ou troisième année au cabinet. Dès que l’on se sent à l’aise, on n’apprend plus rien. Je me suis toujours mise en « danger » et c’est à ces moments-là que j’évolue le plus en tant que personne. Chaque année j’entreprends une rétrospection et je suis toujours ébahie de voir le chemin que j’ai parcouru.

De plus, je crois à la règle des « deux ans » en ce qui concerne l’apprentissage d’une aptitude en particulier, par exemple préparer un choix fiscal. La première année, vous allez vraisemblablement vous tromper! La deuxième année, vous allez apprendre de vos erreurs de l’année précédente. La troisième année, on se croise les doigts, vous aurez compris et serez prêt à enseigner votre nouvelle compétence à quelqu’un d’autre. Ainsi, vous n’êtes pas confiné dans un rôle. On dit que pour évoluer, il faut toujours sortir de sa zone de confort. Alors quand vous l’avez atteint, il faut passer à autre chose.

 

Tanya Greenidge est associée au sein du service des Ressources humaines. Elle travaille au cabinet depuis longtemps, notamment au sein des divisions de la Certification et de la Fiscalité. Tanya a également pris part à l’élaboration du programme de formation interne en fiscalité du cabinet et du Programme d’apprentissage et de mentorat (MAP) de Richter, qui donne aux employés l’occasion de travailler et d’acquérir une expérience professionnelle pratique au sein de quatre services du cabinet (Certification, Fiscalité, Groupe Entreprise et Consultation) pendant neuf mois dans chaque service. Tanya met à profit sa vaste expérience et sa vision stratégique pour que le cabinet prenne la place qui lui revient, en infusant la stratégie d’affaires dans la raison d’être et la vision à l’intention des membres de l’équipe Richter.

 

Pour consulter les articles précédents de la série Parlons culture : Au-delà des chiffres :

Faire preuve de vision et la réaliser en 2018

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Qu’est-ce qui vous garde motivé?

Au-delà des chiffres

 

 

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